GESTION DEL TALENTO
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Muchas organizaciones son estrechas de miras cuando se trata de la gestión del desempeño. Los aspectos tácticos y transaccionales de la gestión del desempeño a menudo eclipsan su papel estratégico. Con demasiada frecuencia, la gestión del desempeño se ve principalmente como una herramienta que ayuda en el cumplimiento de ciertos procesos de Recursos Humanos críticos, entre ellos la fijación de objetivos, las evaluaciones a mitad y fin de año, etc., los cuales ayudan a asegurar una distribución equilibrada de la compensación y otras retribuciones.
Como resultado de esta estrecha perspectiva, las empresas pasan por alto la gran oportunidad de aprovechar el poder de la gestión del desempeño como una herramienta de gestión del negocio que alinea la toma de decisiones diferencialmente en diversas funciones, refleja los aspectos únicos del modelo de negocio y la cultura, y considera el perfil de riesgo del sector. Al ignorar estas facetas de la gestión del desempeño, las empresas están perdiendo oportunidades de generar valor económico. Debido a que tienen una visibilidad limitada del valor de los diferentes grupos de empleados y los puestos, las organizaciones a menudo optarán por repartir las inversiones de Recursos Humanos por igual entre las unidades organizativas - por ejemplo, invirtiendo una cantidad comparable en los empleados de gran talento y en los empleados cuyas habilidades aportan un menor valor económico.
Las empresas también se enfrentan a consecuencias negativas similares cuando actividades clave de gestión del desempeño, tales como la fijación de objetivos no están alineadas con la visión y el modelo de negocio de la empresa. Por ejemplo, una empresa que se centra en ofrecer una excelente experiencia al cliente puede fallar a la hora de lograr este objetivo - y el correspondiente reflejo en la cuenta de resultados - si utiliza un enfoque rígido “top-down” en la fijación de objetivos que no tiene en cuenta las demandas singulares de los diferentes segmentos de clientes. Por último, el valor también se pierde cuando las organizaciones no logran plenamente considerar las implicaciones que tiene la tolerancia al riesgo en el sector. Por ejemplo, un fabricante de chips de ordenador que tiene una variedad de objetivos de desempeño demasiado amplia se enfrenta a un riesgo significativo de que por ejemplo su producto no cumpla el conjunto claramente definido de estándares de calidad exigidos por los clientes y perderá una significativa cuota de mercado como resultado de la variación en la calidad del producto.
Pero no todas las compañías ignoran el poder de la gestión del desempeño como herramienta de gestión del negocio. Nuestras investigaciones muestran que algunas organizaciones están dando pasos en la alineación de la gestión del desempeño con los factores o indicadores que impulsan el negocio. Estas empresas analizan de forma habitual cómo las variaciones en los modelos de negocio y la tolerancia al riesgo pueden influir en los objetivos de desempeño exigidos a los diferentes segmentos de empleados. Este conocimiento permite a estas organizaciones calibrar mejor la gestión del desempeño para conseguir el mejor rendimiento de sus inversiones en RRHH y alcanzar sus prioridades estratégicas.
